OKR : mieux bâtir vos objectifs pour de meilleurs résultats

Qui n’a jamais rêvé de fêter chaque trimestre les objectifs atteints et partagés par tous dans la joie et la bonne humeur ? Vos méthodes actuelles de définition et mise en exécution des objectifs ne vous le permettent pas ? Peut-être est-il temps d’envisager une autre manière d’aborder les choses…

Parce que les symptômes d’objectifs non-atteints, nous les avons tous expérimentés : démotivation, stress paralysant, angoisse du reporting... et surtout, absence des résultats attendus ! Et comme il n’y a pas de mal à se remettre en question face à un constat d’échec, il nous a semblé pertinent d’introduire aujourd’hui une méthode de décomposition des objectifs en résultats-clés qui a fait ses preuves outre-Atlantique, et que nous utilisons nous-mêmes chez ComExplorer : les OKR, O pour Objectives et KR pour Key-Results. Est-elle plus en mesure de vous apporter la réussite que vous recherchez, que les autres méthodes que vous connaissez déjà? A vous de le déterminer après avoir découvert un peu plus profondeur ce en quoi ils consistent.

"OKR ? Vous pouvez être plus clair ? "

Qui, où, quand, quoi ? Entrons dans le vif du sujet en introduisant le visionnaire qui a eu la bonne idée de les mettre en place. Cet homme, c’est Andrew Grove, ex-CEO d’Intel, en grande partie responsable du bond de 1,9 à 26 milliards de dollars annuels de chiffre d’affaires réalisé sous sa direction.

Pour faire bref, il a repris une méthode introduite par Peter Drucker, le « Management by Objectives » (MBO) pour la transformer -et surtout la simplifier- en « OKR » dans son ouvrage High Output Management publié en 1983.

Tout s’articule autour de deux questions :

• « Où ai-je envie d’arriver ? » (pour connaître l’objectif O)
• « Quel rythme dois-je respecter pour y arriver ? » (la réponse donnant les résultats-clés, sous forme de points d’étape vers l’objectif principal)

Sur le papier, rien de révolutionnaire. Et pourtant, en découpant les objectifs principaux de l’entreprise en résultats-clés assignés à différentes équipes ou unités de production, dont la progression vers l’accomplissement des résultats est elle-même subdivisée en résultats à atteindre par chaque membre de l’équipe concernée ; on innove considérablement en comparaison de la méthode traditionnelle qui fixe des objectifs en reprenant le résultat de l’année/trimestre précédent et en l'augmentant de quelques %.  Effet bénéfique immédiat : toutes les composantes de l’entreprise sont responsabilisées vers un objectif partagé, avec des résultats corrélés. Ainsi, si les résultats d’un subordonné sont atteints, il sait à quelle hauteur il contribue à ceux de son équipe, pour  alimenter in fine le résultat global de l’entreprise. Le cercle est vertueux en cela qu’il permet à chacun de savoir pourquoi il est là et de prioriser ses initiatives.

" Pour fonctionner, un système MBO a seulement besoin de répondre à deux questions : Où ai-je envie d'arriver ? Quel rythme dois-je respecter pour y arriver ?" - Andy Grove

La condition immanquable, que Grove avait prévue, c’est que les résultats-clés soient très spécifiques quant à la quantification et au délai pour les atteindre, afin de lever toute ambigüité à l’approche de la dead-line. Attention toutefois à ne pas estimer que ces résultats-clés servent à évaluer les employés, ou qu’il s’agit là du futur motif d’un licenciement. Bien au contraire, les OKR sont principalement là pour aider les employés à rester concentrés sur leurs objectifs, et surtout comprendre leur avancée et les ajustements à réaliser pour atteindre le résultat escompté.

Et la méthode a fonctionné au-delà des bureaux d’Intel. Demandez à Larry Page et Sergueï Brin, illustres co-fondateurs de Google, qui n’ont pas hésité longtemps avant d’adopter cette méthode quand elle leur a été présentée par John Doerr, ancien cadre d’Intel. La preuve ultime, c’est que Larry Page continue de définir ses OKR et ceux de Google chaque trimestre, et de les partager avec l’ensemble de l’entreprise, comme l’entend la méthode.

"Et dans les faits ? "

Si vous nous avez bien suivi jusqu’ici, les OKR reviennent donc à décomposer un objectif principal en résultats-clés, à atteindre dans une période déterminée de temps, assez souvent un cycle annuel ou trimestriel. Bien entendu, il faut qu’à tous les niveaux (entreprise, équipe, individu) soit partagée la conviction de s’organiser autour d’objectifs à remplir, ce qui est souvent le cas sur le papier, mais un peu moins dans les faits. L’enjeu principal réside dans la volonté de tous de s’inscrire dans un projet de mise en exécution d’une vision partagée. Un peu comme dans l’exemple qui suit, assez souvent relayé pour illustrer la méthode OKR, celui des objectifs du directeur sportif d’un club de football américain :

On entrevoit bien dans ce schéma comment chaque résultat-clé du niveau supérieur devient, en cascade, un objectif pour le niveau inférieur. Le key result « Gagner le Super Bowl » passe ainsi au « Head Coach » (entraîneur) en tant qu’objectif, et engendre des résultats-clés réattribués aux différentes composantes de l’équipe. Le niveau individuel, celui du joueur, n’apparaît pas sur ce schéma, mais on peut très bien imaginer un objectif visant à « apparaître dans l’équipe-type de l’année », les key results tenant à des objectifs statistiques assez ambitieux à remplir pour la fin de la saison.

Car si tout le monde est donc responsabilisé sur des objectifs clairs et précis, les évangélisateurs de la méthode insistent tous sur le fait que les résultats attendus doivent être ambitieux. Les best practices invoquent une évaluation sur une échelle de 0 à 1 , en considérant qu’un résultat est très satisfaisant à partir de 0,6-0,7 (60-70% de réussite par rapport à l’objectif). Pourquoi ? Parce qu’un résultat atteint à 100% n’était alors pas assez ambitieux et aurait mérité d’être revu à la hausse. En effet, si chacun va travailler à son niveau et établir personnellement sa liste de tâches pour le trimestre, il est indispensable que ces objectifs soient ambitieux pour oublier les zones de confort, et fomenter la mise en place d’un environnement motivant.

Du reste, pour vous répondre de manière transparente : « Oui, la méthode fonctionne ». Et si l’exemple ComExplorer ne vous suffit pas, sachez que Twitter, LinkedIn, Oracle, Zynga ... – et la liste est longue- reconnaissent avoir implémenté cette méthode de structuration des initiatives autour des OKR. A vous de jouer !

Gardez seulement à l’esprit ces quelques questions cruciales à régler avant de vous lancer :

• Pour l’entreprise : l’objectif général est-il clair ?
• Pour un pôle/équipe : sommes-nous rattachés à un résultat-clé, au moins au point de nous sentir suffisamment responsables ?
• Pour l’individu : Suis-je au courant des objectifs qui chapeautent mon action et dictent les résultats qui sont attendus de moi ?